Design
O designer chamado de difícil: Empreender é uma saída?
Por que designers são vistos como difíceis nas empresas? Entenda o papel real do design estratégico.
Por que designers são vistos como difíceis nas empresas? Entenda o papel real do design estratégico.
Para os que se importam demais com coisas que, teoricamente, não são da sua responsabilidade.
Para os que fazem uma pergunta a mais na reunião, questionam a decisão já tomada, apontam o impacto que ninguém quis enxergar e insistem em lembrar que, do outro lado de qualquer métrica, existe uma pessoa.
É para os designers chamados de difíceis. Os que “complicam” o briefing. Os que “problematizam” a solução. Os que não conseguem apenas executar uma demanda quando percebem que a demanda nasceu de uma pergunta mal formulada.
Se você pegou a referência deste início, parabéns! Do contrário, ouça abaixo a dublagem de “To the crazy ones”, manifesto do icônico comercial “Think Different” (1997), da Apple, originalmente narrado por Steve Jobs.
Isto é para os loucos. Os desajustados. Os rebeldes. Os criadores de caso. Os que são peças redondas nos buracos quadrados. Os que vêem as coisas de forma diferente.
“To the crazy ones”, Apple (1997)
Jobs talvez tenha descrito parte do que são os designers, mas de uma forma provocativa. Em um artigo publicado na Fast Company, Vivianne Castillo (fundadora da Choose Courage Inc.) provoca uma reflexão importante sobre designers, carreira e empreendedorismo: talvez muitos profissionais de design não sejam “difíceis” de gerir; talvez apenas estejam tentando operar em ambientes que não sabem lidar com a potência real do design. Para entender o motivo desta indagação, precisamos olhar primeiro para a pergunta base do tema: o que é design?
Castillo aponta um detalhe importante: “O design, enquanto disciplina, nunca foi criado para ser puramente operacional. Designers que questionam decisões não estão sendo difíceis; estão fazendo exatamente aquilo para que foram treinados: sustentar a complexidade de um problema, considerar o impacto humano de uma solução proposta e defender caminhos que sirvam às pessoas — não apenas às métricas. Por isso, quando organizações recompensam obediência em vez de qualidade, os designers que se recusam a apenas obedecer acabam sendo tratados como problema.”
Antes de continuar, quero trazer um pequeno plano de fundo para quem não me conhece. Atualmente trabalho com design estratégico e inovação social, mas — por quase 20 anos — montei a minha trajetória profissional dentro de grandes empresas. Algumas delas líderes locais, outras globais. Experienciei trabalhar com marcas como UOL, iG, Globo, VEJA e Discovery. Hoje também sou mentor Alumni da ESPM e, misturado a minha carreira, vejo os anseios de jovens designers que se traduzem bem no texto da Vivianne Castillo.
Voltando ao texto central, as empresas dizem querer designers estratégicos. Pedem pensamento sistêmico, autonomia, visão crítica, capacidade de lidar com ambiguidade e coragem para desafiar premissas. Mas, quando esses profissionais realmente exercem essas competências, o discurso muda. O pensamento sistêmico vira complicação. A defesa do usuário vira resistência. O cuidado com a qualidade vira perfeccionismo. A tentativa de melhorar o briefing vira falta de alinhamento.
Durante muito tempo, designers foram ensinados a caber. Caber no briefing, no cronograma, no organograma, na ferramenta, no processo, na reunião, na expectativa de alguém que muitas vezes já chegou com a solução pronta e só precisa de alguém para deixá-la mais bonita.
Mas aí está o grande problema: Design não é apenas a etapa visual de uma ideia já aprovada.
Design não é o departamento que entra no final para dar acabamento estético a escolhas que nunca foram realmente questionadas. Costumo brincar que o bom designer é um profissional que resolve problemas de forma criativa.
A etapa visual de uma ideia já aprovada. O departamento que entra no final para dar acabamento estético.
Design é uma forma de pensar. É investigação. É leitura de contexto.
É a mediação entre necessidade humana, viabilidade técnica e impacto cultural.
O texto da Fast Company levanta um ponto importante; quando levado a sério, design é uma forma de pensar. É investigação. É formulação de problema. É leitura de contexto. É construção de sentido. É mediação entre necessidade humana, viabilidade técnica, impacto cultural, estratégia de negócio e consequência social.
Por isso, designers incomodam!
Não porque sejam difíceis por natureza, mas porque o design, quando praticado com integridade, interrompe a pressa. Ele pergunta antes de responder. Ele expõe pontos cegos. Algumas vezes é o famoso “departamento do vai dar merda”. Ele desafia soluções automáticas. Ele lembra que toda decisão no projeto afeta alguém.
O que aconteceria então se a capacidade de questionar, observar, sintetizar e prototipar fosse aplicada não apenas a produtos e serviços de outras empresas, mas à construção de negócios próprios, práticas independentes, estúdios, metodologias, comunidades, plataformas, projetos editoriais e iniciativas autorais?
Isso não significa romantizar o empreendedorismo. Que, diga-se de passagem, é um caminho árduo, cansativo e burocrático no Brasil.
Também significa lidar com instabilidade, responsabilidade e decisões que antes estavam protegidas por alguma estrutura corporativa.
Em seu texto, Castillo traz como sendo um conjunto de habilidade de UX, mas eu diria que são — na verdade — etapas do processo de design thinking que podem ser aplicados no empreendedorismo. Segundo ela:
As habilidades de pesquisa se traduzem diretamente na compreensão dos mercados, dos clientes e das necessidades não atendidas.
A capacidade de sintetizar informações ambíguas em estruturas claras é inestimável nos estágios iniciais de construção de um negócio, quando quase nada está definido.
A prototipagem e a iteração (duas das competências mais fundamentais da experiência do usuário) são exatamente como se constroem negócios sustentáveis. Não através da execução perfeita de um único plano, mas sim através da aprendizagem contínua a partir de tentativas imperfeitas.
A capacidade de se colocar no lugar do usuário, de projetar com empatia em vez de suposições, cria um tipo diferente de empreendedor. Um que constrói com seus clientes, não apenas para eles. Um que faz perguntas melhores antes de buscar soluções. Um que reconhece que a qualidade da experiência determina a qualidade do relacionamento.
E os valores que tornavam o trabalho corporativo insustentável (o compromisso de realizar um trabalho que realmente ajude as pessoas, a recusa em abrir mão da qualidade, a insistência de que as decisões de design tenham consequências humanas reais) tornam-se a base de uma prática comercial, em vez de uma fonte de atrito dentro da empresa de outra pessoa.
A compreensão profunda dos mercados, clientes e necessidades não atendidas. Cria um empreendedor que constrói com as pessoas, e não apenas para elas.
A capacidade inestimável de organizar informações ambíguas em estruturas claras nos estágios iniciais, exatamente quando quase nada está definido no negócio.
A incerteza deixa de ser uma imposição da organização e torna-se a matéria-prima principal para a formulação de problemas e a construção de sentido real.
A construção sustentável não acontece através da execução de um plano perfeito, mas sim da aprendizagem contínua a partir de tentativas e erros imperfeitos.
Entender o problema (imersão), empatia, idealização e prototipagem; a etapas do design thinking, são basicamente isso e podemos aplicar ao nosso dia a dia de designers. Se você ainda tem dúvida, convido a ler o texto “O processo de design thinking da collab Apple + Snoopy no watchOS 10“, onde entrevistei Eric Charles, Apple Watch Product Marketing; Paige Braddock, CCO da Charles M Schulz Creative Associates; e Gary Butcher, Apple Human Interface Design, sobre o processo de criação do Apple Watch em collab com o Snoopy.
Isso quer dizer que empreender é o melhor caminho? Não existe resposta correta para esta pergunta, mas uma certeza é que a incerteza nunca foi exatamente uma novidade para o design. A diferença é que, no empreendedorismo, ela pode deixar de ser uma imposição da organização e se tornar matéria-prima de criação.
No fundo, a pergunta que fica não é apenas se designers podem ser bons empreendedores. A pergunta é: quantos designers estão tentando ser funcionários ideais em lugares que nunca entenderam o valor real do que eles sabem fazer? Ah, e se você já empreende, vale dizer que alguns clientes tentam nos obrigar a serem estes funcionários.
Talvez o designer chamado de difícil seja apenas alguém que ainda não abriu mão da responsabilidade de pensar.
Talvez o problema não seja o excesso de opinião, mas a escassez de espaços onde essa opinião pode virar construção.
E talvez o próximo passo para muitos designers não seja aprender a se adaptar melhor a sistemas que os diminuem.
Talvez seja imaginar o que poderiam construir se parassem de tentar ficar menores.
Imagem Destaque: Kevin Canlas/Unsplash
